清泉狗尾续貂，曾在《“一带一路”话石油》这本书中指出，“一带一路”建设倡议的“大处着眼”可归纳为十个“大”，即大战略、大传承、大环境、大外交、大系统、大对接、大走廊、大动脉、大市场和大挑战。前5个“大”是战略层面的，第6至9个“大”是战术和经济层面的，最后一个“大”是风险防控层面的。

那么，如何推进和实施好“一带一路”建设倡议？正如清代名臣曾国藩所言“大处着眼、小处入手”。要实施推进好这一战略倡议，还得从小处入手。众所周知，“一带一路”建设的核心载体是项目，若没有项目做支撑，建设倡议便宛若无源之水、无本之木。这里，清泉围绕项目及项目管理，从十个“小”方面，谈谈“一带一路”建设倡议该如何推进。

一、树立小目标

正如王健林先生所言，“比如先赚上一个亿”，这是个“小目标”。搞“一带一路”建设，在国家大的战略规划框架下，每个参与“一带一路”建设的企业和机构，作为市场主体，应树立自己的“小”目标，做好分国别的调查研究，弄清楚自己在“一带一路”地区节点国家的优势、劣势，面临的机遇与挑战，在此基础上，制订切实可行的目标，并最好设置达成目标的路径。可以分近中远期目标，但目标的核心切忌空洞，最重要的就是要赚钱，要能盈利，或者至少是在看得见钱影子的地方投资，千万别是“响应‘一带一路’建设的号召而盲动”。

二、立足小范围

正所谓“利可共而不可独，谋可寡而不可众”，企业或机构负责人在谋划如何参与“一带一路”建设时，一定不要随大流，不能跟风，更不能以社会舆论的导向、新闻媒体的宣传和专家学者的推荐作为自己决策的依据，而是在把握市场动向的基础上，关起门来，问问自己，问问自己的核心团队，有没有必要参与“一带一路”建设或者参与到什么程度。另一方面，要真正找到与本企业匹配的细分市场，范围小一点，切忌一下子将摊子铺的太大而导致资金链断裂。“一带一路”除中国外，有64个国家，大多系发展中国家，且多数为伊斯兰国家，明智的做法是选择一个本产业领域的“节点国家”（比如哈萨克斯坦之于石油天然气产业），进行深耕细作，先做出成效再说。如果能在2-3个在小范围、小市场做到领头羊并获得高回报，则说明已经基本成功了。要知道，于企业而言，真正赚钱的就那么几个项目、几个市场，符合“二八法则”。

三、始于小项目

小项目风险可控，即便失败了，也有回头的余地。“一带一路”沿线国家大多市场化程度低、基础设施差、交易规则欠透明，一些国家存在着较高安全风险，一些国家的政府干预和官员腐败现象比较严重。这时候，比较稳妥的做法就是以投资少、资金回笼快、成熟度高的小项目为突破口，先试试水，再滚动发展。于石油企业而言，特别对于民企，资金和技术实力不如央企，尤其要有先后顺序，先从成熟度高的中小型待开发或老油田提高采收率项目开干，最好先不要碰风险勘探项目、深水项目或大型油田建设项目。滚动、渐进式发展最重要。

四、注重小设计

“一带一路”建设的核心载体就是项目，无论是设施联通、贸易畅通或资金融通，都是通过项目来实现的，或者都是与项目挂钩。而设计是项目的源头，往往显得更加重要。注重源头，就是注重项目的设计方案，要从概念设计和详细设计抓起。统计显示，一个项目的详细设计一旦确定，后续95%左右的投资和工作量基本确定，好的设计绝对是“事半功倍”，否则，后续花费再多的力量，也难以挽回项目在设计上的“先天性”缺陷。另外，在一个项目整体设计框架下，一个个细分的小型“设计包”也很重要。总之，小设计牵动着大投资。尤其在“一带一路”建设项目推进过程中，由于投资或经营环境不确定性普遍较高，把握好源头显得更加重要，一定要改变轻设计方案、重建设运营的做法。

五、纠缠小条款

合同条款是项目执行的“宪法”。如前所述，“一带一路”大多国家市场欠发达，透明与合规程度都较低，这时候，合同条款的清晰程度对维系项目运营、保护投资者利益往往发挥着决定性作用。因此，对合同条款一定要舍得花时间去纠缠，力争做到“吃干榨净”。例如，对于“不可抗力”条款，“一带一路”沿线国家普遍投资环境风险较高，政治、经济、社会和安全风险均有不同程度存在，这时，于中方投资者而言，不可抗力的类别和事项一定要界定清楚，可针对当地情况，力争将一些不可控事项纳入不可抗力。再如，对于合同中的仲裁条款也要特别留意，力争实现在具有国际公信力的“第三国仲裁”，而不是本地仲裁或对方的友好国家仲裁。

六、研提小策略

战略要“大”，策略要“小”；战略“务虚”，策略“务实”。于“一带一路”建设项目而言，对项目经营策略的研提和落实是重中之重。项目经营策略一定是个性的、差异化的，是基于项目技术和经济评价的定量分析，最终以量化的手段实现量化的成果。当地市场利率、汇率、税率，项目本身债务架构、股权架构、资本成本等，都是项目经营策略所要考虑的范畴。鉴于项目经营策略的“小”和差异性，在研提或优化项目策略时，一定要细化不同情景、不同国别下的应对策略，做到异项目异策略。项目经营策略的深度最能体现一个企业的竞争能力、专业性、工匠精神和精细管理程度。

七、严控小问题

“千里之堤，溃于蚁穴”，在“一带一路”搞项目投资和建设，一定要重视和严控各类“小问题”，稍有不慎，小问题就会酿成大风险，甚至是无法挽回的损失。项目建设和运营过程中，典型的小问题主要包括，一是一些不起眼工程段的质量，最好的办法就是聘请具有国际资质的监理公司，采用“EPC+PMT+PMC”（工程设计采购建设+项目管理团队+项目咨询监理团队的三位一体模式）的项目管理模式，由独立第三方把控工程质量；二是采办过程中的设备标准不统一的问题，要未雨绸缪，提前预判和筹划和标准对接，否则会大大影响项目进度和工期；三是重视“当地含量、当地化比例”，多数项目合同条款均规定了投资方要注重当地市场采购、当地承包商服务商供应商的使员工的雇员，并明确了当地化比率（有些比率是随时间而滑动变化的），投资方或总包方对此特别给予重视，杜绝一味用自己人、用母国设备物资的现象，多多换位思考，免得遭政府频繁稽查和当地法院起诉；四是关注关爱员工，特别是关注当地员工的个人诉求，哪怕项目上只有一名伊斯兰员工，原则上也要建立一间“祷告室”，满足当地员工的宗教信仰需求。

八、深入小地方

以油气项目为例，油气项目与基础设施、产业园区项目还不一样，往往地处偏远地带，可能在沙漠腹部，也可能在热带丛林，也可能在偏远的海滩，项目所在地要么荒无人烟，要么与一些当地少数民族的部落、村落，或是被政府忽视的社区相连。这种情况下，项目建设运营能否成功往往取决于项目管理人员“接地气”的程度。在国内，我们叫“下基层”，海外项目，更多要深入当地部落、村落、社区了解情况，一方面了解当地风土人情，不要破坏当地风俗和一些“潜规则”，更重要的是，了解当地对道路使用、水源使用、环保、排放、扬尘、噪音等诸多问题的约束，有些国家的项目建设所在地虽然基础设施差，甚至处于原始状态，但由于过去曾是英法等国的殖民地，对环保、可持续等事项的规定比我们国内还细、严，甚至不亚于发达国家，这种情况项目，投资建设方就务必小心谨慎，避免一不小心掉进“环保陷阱”，牵涉进“社区部落纠纷”而遭遇长时间诉讼或天价罚款。

九、处好小关系

“一带一路”沿线国家大多为伊斯兰国家，伊斯兰国家的一个特点是，“大部落、小国家”，在大多数当地人看来，忠于自己的部落、酋长和族长往往是第一位的，其次才有祖国和国家总统、总理的概念。这就告诉我们，在项目启动、建设和运营过程中，不要思维定势，以为搞定与该国中央政府、项目所在地方政府的关系就万事大吉了，实际上，处理好与项目所在地的部落首长、各类协调人（在国内可以成为“掮客”）的关系才是最重要的。一个真实和典型的案例是，某海外石油项目建设过程中，几名中国员工遭当地绑匪（疑似恐怖分子）绑架，而中央和地方政府对此根本无能为力，最终还是找到当地部落首领，首领通过他自己的关系和渠道，与绑匪头目接上话，才把事情解决，把我们的员工安全解救回来。

十、关注小人物

“一带一路”建设要做好民心相通，民心相通在宏观层面是文明的交汇、跨文化沟通，在微观层面就是关注小人物，关注关爱当地的小人物，因为关注他们就是关注我们自己。而且从传播学的角度讲，一个大人物对项目建设的成就夸夸其谈的传播效果和说服力，可能远远比不上项目上一个当地小人物讲述的关于该项目的一个小故事、小插曲更具感染力和亲和力。比如，在一个项目工作的小人物，讲述了自己参与项目的心历路程，讲述该项目给他带来的成长的价值给他的家庭带来的物质保障和家庭幸福，可能要比一些无聊的数据和夸夸其谈的可持续发展贡献来得生动和更具感染力。少了小人物这个“点”，是构不成大项目这个“面”的。

总之，“一带一路”建设，需要仰望星空，更需要脚踏实地，除了大处着眼，更多是要小处入手。把各类“小事”做好了，“一带一路”建设才有了根基，才能水到渠成。

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